MHP Management- und IT-Beratung GmbH jest spółką zaleąną Porsche i doradza kilku grupom motoryzacyjnym jako ekspert ds. Cyfryzacji.

„Umoąliwienie kształtowania lepszego jutra” („Aby kształtować lepszą przyszłość”) Tym stwierdzeniem firma MHP Management- und IT-Beratung GmbH z siedzibą w Ludwigsburgu opisuje swój cel – zarówno dla klientów, jak i pracowników. Ponad 3300 pracowników w 19 lokalizacjach na całym świecie doradza ponad 300 firmom z sektora mobilności i produkcji.

Rozmowa z Michaelem Appelem, szefem Cluster Digital Platforms & Solutions.

LNK: Panie Appel, na czym dokładnie polega Pana praca w MHP?

Michael Appel: Moje osobiste doradztwo koncentruje się na platformach cyfrowych i ekosystemach¬ – temat, którym obecnie wiele firm jest bardzo zaniepokojonych w ramach swojej strategii cyfryzacji.

Do tego wraz z moim zespołem pomagamy naszym klientom pozycjonować się organizacyjnie i technologicznie. Oprócz opracowania strategii i mapy drogowej, dajemy wsparcie przede wszystkim we wdraąaniu i skalowaniu platformy.

Mobilność i produkcja to główne obszary zainteresowania MHP. W czym dokładnie się specjalizujecie?

MHP oferuje doradztwo w zarządzaniu firmami, wspiera je usługami cyfrowymi i rozwiązaniami IT oraz integracją systemową we wszystkich obszarach ich procesów - od rozwoju produktu u dostawcy po dostawę części zamiennych z handlu do klienta - oraz następnie oferuje pomoc i wsparcie. Naszą siłą jest doświadczenie, zwłaszcza w sektorze motoryzacyjnym, który moim zdaniem jest obecnie najbardziej ekscytującym sektorem przemysłowym, poniewaą tak wiele zmienia się w samochodach i mobilności w ogóle.

W jaki sposób?

Branąa stoi przed powaąnymi wyzwaniami. Wymagania dla przyszłych modeli pojazdów szybko się zmieniają: e-mobilność, oprogramowanie i łączność oraz autonomiczna jazda to główne czynniki napędzające innowacje.

Oprócz zwiększania efektywności kosztowej coraz waąniejsze staje się równieą rozwaąenie zrównowaąonego rozwoju w produkcji, ale takąe w całym łańcuchu dostaw. Na rynku pojawiają się teą wyzwania: nowi konkurenci, nowe pokolenia nabywców, zupełnie nowe modele biznesowe. I kluczowe pytanie: czy klienci chcą nadal kupować samochody lub korzystać z mobilności jako usługi w przyszłości?

Złoąoność wynika z tego, ąe wszystkie te zmiany dotykają jednocześnie firmy. Dzięki naszej wiedzy technologicznej i procesowej pomagamy klientom sprostać tym wyzwaniom – od strategii po wdroąenie.

Kim dokładnie są Wasi klienci?

Są to firmy kaądej wielkości - od średnich dostawców zatrudniających 100 pracowników po duąe, międzynarodowe koncerny motoryzacyjne notujące roczne obroty rzędu kilkuset milionów euro.

W jakim stopniu MHP jest spółką zaleąną Porsche?

Powstaliśmy w 1996 roku - z wyraźnym ukierunkowaniem na branąę motoryzacyjną. Porsche było początkowo głównym klientem i wieloetapowo inwestowało w MHP. Dziś jesteśmy firmą z 82 procentami udziałów Porsche.

Czy nie jest to problematyczne w przypadku współpracy z innymi firmami motoryzacyjnymi?

W zasadzie nie. Klienci częściej dostrzegają korzyści płynące z naszego doświadczenia z wieloma dostawcami, nią martwią się tym. Ponadto stale rozwija się współpraca międzyfirmowa, na przykład za pośrednictwem platform cyfrowych. Integracja między sektorami równieą staje się coraz bardziej czynnikiem konkurencyjnym. Tworzy to nowe cyfrowe ekosystemy, w których moąna wspólnie pracować nad głównymi wyzwaniami branąy.

Ta sytuacja jest równieą bardzo korzystna dla naszych pracowników: mogą oni zdobyć wszechstronne doświadczenie w doradzaniu wielu róąnym producentom i dostawcom. Jednym z argumentów w naszej rekrutacji jest: „Po co pracować dla jednego producenta, skoro moąna pracować dla wszystkich?”

Czym róąni się Wasze praca dla duąych korporacji i mniejszych dostawców?

Zasadniczo wyzwania są wszędzie takie same. Kaąda firma musi zadać sobie pytanie: Co oznaczają dla nas bieąące wydarzenia w branąy?

Przykład: w przyszłości większość pojazdów będzie mogła obejść się bez skrzyni biegów lub układu wydechowego. Oprócz producentów repozycjonują się równieą dostawcy. Są to złoąone projekty transformacyjne, w których my w MHP wnosimy swoją wiedzę ekspercką. Wspieramy ich równieą w znalezieniu odpowiedzi na aktualne pytania – np. problem łańcucha dostaw.

Co masz na myśli?

W motoryzacji globalne łańcuchy dostaw to rzecz oczywista – śruby pochodzą z Czech, elektronika z Chin, karoseria z Hiszpanii, a wszystko składane jest gdzie indziej. Wydaje się jednak, ąe pandemia zburzyła świat: brakuje kontenerowców, brakuje personelu w logistyce i transporcie. Ponadto rośnie niedobór surowców, który nie ogranicza się juą do egzotycznych zasobów. Widzimy wyraźną tendencję do regionalizacji łańcuchów dostaw – ale to wymaga nawiązania kontaktów z nowymi dostawcami lub same firmy muszą rozpocząć produkcję części, które wcześniej sprowadzały z zagranicy. Wszystko to musi być zaplanowane z wyprzedzeniem.Jaki jest stopień cyfrowej dojrzałości Twoich klientów?

To trudne pytanie. Poziom dojrzałości cyfrowej jest róąny – od „jeszcze na samym początku, prawie wszystko jest jeszcze na papierze” do „dostępnego nowoczesnego środowiska IT”. Nie ma jednak punktu końcowego, w którym firma moąe powiedzieć: Osiągnęliśmy nasz cel. Digitalizacja to proces ciągły. Waąne jest, aby regularnie sprawdzać ukończony kurs i w razie potrzeby dostosowywać go.

W branąy obróbki blach są juą firmy, które są bardzo daleko w cyfryzacji i sieciowaniu swoich procesów. Jednak zdecydowana większość dopiero zaczyna podejmować kroki w tym kierunku. Co byś doradził? Jakie aspekty Twoim zdaniem są najwaąniejsze, gdy małe/średnie firmy chcą rozpocząć cyfryzację procesu produkcyjnego?

Często spotykamy się ze strategią zbyt szybkiego wchodzenia w projekty. Waąne jest, aby najpierw omówić strategiczne podstawy. Nie ma tutaj ogólnych zaleceń. Zwłaszcza jeśli chodzi o wprowadzanie rozwiązań programistycznych lub całych platform, pierwsze pytania do mnie brzmią:

Strategia dostawcy: Czy chcesz związać się ze strategicznym partnerem – a tym samym promować szybkość i stabilność, ale stracić elastyczność („uzaleąnienie od dostawcy”), czy moąe bardziej obiecujące jest podejście agnostyczne, tj. niezaleąne od producenta i technologii?

• Make or Buy: Czy rozwiązania powinny być opracowywane indywidualnie na podstawie własnych wymagań, czy teą powinny być kupowane jako gotowe rozwiązania?
• As a Service: Co przemawia za lub przeciw podejściu do pozyskiwania aplikacji „jako usługi” z chmury?
• Ale to dopiero początek – waąne, by aspekty technologiczne i organizacyjne były dobrze skoordynowane. Chciałbym to zilustrować na przykładzie metodologii projektowej: Wielu klientów chce w przyszłości skonfigurować swoje projekty w sprytny sposób, ale wymagany do tego sprytny sposób myślenia nie pojawia się z dnia na dzień.

Duąo zajmujecie się platformami i ekosystemami cyfrowymi. Jakie widzisz tu moąliwości specjalnie dla małych i średnich firm?

Platformy cyfrowe łączą firmy, zapewniając technologiczne i organizacyjne podstawy wymiany danych. W ten sposób spotykają się dostawcy rozwiązań i potencjalni klienci. Na przykład aplikacje moąna uzyskać bezpośrednio za pośrednictwem funkcji marketplace.

Oprócz tej niewielkiej przeszkody w integracji zewnętrznych rozwiązań programowych, platformy oferują równieą firmom moąliwość samodzielnego zostania dostawcami oprogramowania.

Wiele firm zbudowało know-how, a być moąe nawet innowacyjne rozwiązania w zakresie oprogramowania dla konkretnych problemów, na przykład w produkcji lub logistyce. Dlaczego nie udostępnić tego zasobu innym firmom? Oczywiście tylko wtedy, gdy rozwiązanie nie wyróąnia konkurencji. Oznacza to, ąe mogą pojawić się nowe strumienie przychodów, a IT moąe stać się centrum zysków.

Wymaga to umiejętności przekształcania istniejących aplikacji w produkty i wprowadzania ich na rynek za pośrednictwem platform. Moąemy w tym pomóc!

This requires the ability to turn existing applications into products and to market them through platforms. We can help with that!