MHP Management- und IT-Beratung GmbH 是保时捷子公司，作为数字化专家为多家汽车集团提供咨询服务

“Enabling you to shape a better tomorrow”（“让您能够塑造更美好的未来”）——总部位于路德维希堡的 MHP Management- und IT-Beratung GmbH 如此描述其目标，无论是针对客户还是员工。公司旗下全球 19 个驻地的 3,300 多名员工为移动和制造领域的 300 多家公司提供咨询服务。

我们采访了集群数字平台和解决方案的负责人 Michael AppelLNK：Appel 先生，您在 MHP 的具体工作是什么？

Michael Appel：我个人的咨询重点是数字平台和生态系统­——这是目前许多公司在其数字化战略中非常关注的话题。

我和我的团队一起，帮助我们的客户在组织和技术上为此做好准备。 除了制定战略和路线图外，我们主要在平台实施和扩展方面提供支持。

移动和制造是 MHP 的重点领域。您提供的服务具体包括哪些内容？

我们 MHP 为企业提供管理咨询，凭借我们的数字服务和 IT 解决方案提供支持，在其流程的各个阶段助其整合系统——从供应商的产品开发到零售商向客户的备件交付，并在随后陪伴和支持企业。我们的优势在于我们的经验，尤其是在汽车领域，在我看来，这是目前最令人兴奋的工业领域，因为有关汽车和移动的一切正在经历巨变。

在哪些方面呢？

这一行业正面临重大挑战。对未来车型的要求正在迅速变化：电动汽车、软件与连接以及自动驾驶，这些是巨大的创新驱动力。

除了提高成本效率外，生产的可持续性也越来越重要，但也应以供应链整体加以考量。此外，市场上也存在挑战：新的竞争对手、新一代购买力、全新的商业模式。还有一个重要问题：未来客户是否仍想继续买车，还是将移动出行作为一种服务使用？

复杂性在于，所有这些变革将同时对企业产生影响。凭借我们的技术和工艺专业知识，我们帮助我们的客户应对这些挑战——从战略到实施。

您的客户具体有哪些？

这些公司规模不一，从拥有 100 名员工的中型供应商到年销售额达数亿欧元的大型国际汽车集团。

作为一家子公司，保时捷在 MHP 占比多少呢？

我们成立于 1996 年——明确聚焦于汽车行业。 最初，保时捷是一家主要客户，并多次入股 MHP。 如今，保时捷持有我们 82% 的股份

与其他汽车公司合作时，这不是问题吗？

基本上不是问题。客户更多是看到了我们与众多制造商合作并从中获得经验的好处，而不是担心这个问题。此外，跨公司合作（例如通过数字平台）也在不断增加。跨行业的整合也日益成为一个竞争要素。由此诞生了全新的数字生态系统，大家可以在其中共同应对重大的行业挑战。

这种情况对我们的员工也非常有利：在为许多不同制造商和供应商提供咨询服务时，他们能获得全面的经验。我们招聘中的一个说法是：“既然可以为所有人工作，为什么只为一个制造商工作呢？”

您为大集团和小供应商所做的工作有何不同？

基本上，挑战在任何地方都是一样的。每个公司都必须问自己：行业当前的发展对我们公司意味着什么？

举个例子：在未来，多数车辆都不再需要变速箱或排气系统。除了制造商之外，供应商也得重新定位自己。这些都是复杂的转型项目，我们 MHP 正能为此贡献我们的专业知识。此外，我们还能帮助他们找到当前问题的答案——例如供应链问题。

您指的是？

在汽车行业，全球供应链是理所当然的——螺丝来自捷克，电子产品来自中国，车身来自西班牙，而所有这一切在另一处组装。 但疫情似乎造成了世界的分崩离析：集装箱船变得稀缺，物流和运输人员短缺。 此外，原材料日益稀缺，这个问题早已不仅仅局限于海外资源。 我们看到了供应链区域化的明显趋势——但这需要与新供应商建立联系，或者公司自己开始制造他们以前从国外采购的零件。

所有这些都需要以前瞻性的眼光来规划。 您客户的数字化成熟度如何？这是一个难题。数字化成熟度各不相同——从“仍处于起步阶段，几乎所有内容仍停留在纸上”到“现代化的 IT 环境已就位”。但是，这是没有终点的，没有公司可以说：我们已经达到了我们的目标。数字化是一个持续的过程。在这方面，定期审查所采取的路线并在必要时进行调整非常重要。

在钣金加工行业，已经有一些公司在流程数字化和网络化方面走得很远。然而，绝大多数公司才开始朝这个方向迈步。您有什么建议？如果中小型公司想要开始数字化生产过程，您认为哪些方面最重要？

我们经常遇到这样的情况：为了能敏捷行动，人们会希望（过于）快速地启动项目。此时，首先讨论计划的战略基石很重要。这里没有始终有效的建议。尤其是在引入软件解决方案或整个平台时，我首先要问的是：

供应商策略：您想让自己与一位战略合作伙伴联合起来——从而提高速度和稳定性，但丧失灵活性（“供应商锁定”），还是采取非依赖性方法可能更有前景，即不依赖制造商和技术？

定制还是购买：解决方案应根据自身要求单独开发，还是购买现成的解决方案？

• As a Service：对于从云端获取应用程序“as a Service”，有何支持或反对意见？
• 但这只是开始——重要的是，技术和组织方面彼此协调。 我想通过项目方法论的例子来说明这一点：许多客户希望在未来敏捷地设置其项目，但这所需的敏捷思维并不能在一夜之间形成。
• 您经常与数字平台和生态系统打交道。您认为中小型公司在这方面具体有哪些机会？

数字平台通过为数据交换提供技术和组织基础来连接公司。从而让解决方案提供商和潜在客户相遇。例如，通过市场功能可以直接购买应用程序。

除了集成外部软件解决方案的门槛较低外，平台还为公司提供了自己成为软件提供商的机会。

许多公司具备专有技术，甚至已针对特定问题（例如在生产或物流领域）建立了创新的软件解决方案。为什么不把这项资产提供给其他公司呢？当然，前提是这个解决方案不会使竞争差异化。这样就形成了新的销售来源，让 IT 成为了利润中心。

这需要能够将现有应用程序转变为产品并通过平台投放市场。我们可以为此提供帮助！

A lot of companies have built up know-how and maybe even innovative software solutions for specific issues, such as those found in production or logistics. Why not make this asset available to other companies? Unless, of course, the solution is cutting-edge. That way, new revenue streams can emerge, and IT can become a profit center.

This requires the ability to turn existing applications into products and to market them through platforms. We can help with that!